赚钱分析是测量工作绩效的一种常用方法。本文介绍了赚钱分析的原则、概念和应用。虽然它只介绍了一种常见的赚钱分析类型，但理论上可能不一定很严格，但它将有很好的灵感来帮助每个人掌握该技术的应用。赚钱分析原理是在综合测量范围、进度和成本的基础上评价项目绩效的一种方法。它涉及到每项工作的三个关键值：计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本（AC）实际成本(直接和间接成本总额)在规定时间内完成工作所花费的挣值（EV）综合使用实际完成工作的价值可以提供评估工作绩效的尺度。

     最常用的规模是：成本偏差（CV）=EV-AC进度偏差（SV）=EV-PVCV和SV这两个值可以转化为效率指示器，反映任何工作项目的成本和进度。成本绩效指数（CPI）=EV/AC进度绩效指数（SPI）=EV/PVCPI广泛用于预测完成时的项目成本。SPI有时与CPI用于预测项目竣工估算。完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI让我们通过一个例子来介绍价值分析的原理例子：项目中的总成本预算为13万元，需要在10周内完成。交付结果包括3个工作包，分别为1：2万元、2：10万元、3：1万元。见图11。建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间段划分的预算。基准计划(计划值)可以通过按时间段累积估计成本来获得成本PV）。

　　工作包1的任务发生在第一周和第二周，工作包2的任务发生在第一周3-9每周工作包3的任务发生在第10周。首先，在任务发生期间安排每个工作包的成本，然后计算每周的总成本预算和截止日期前的累计预算值（计划值）PV）。见表一计划值（PV）计算如下：第一周结束前的计划值为1万元。第二周结束前的计划值为第一周结束前的计划值和第二周的总预算值。同样，第三周结束前的计划值是第二周结束前的计划值和第三周的总预算值。依次类比，可以得出第8周结束前的计划值为11万，第10周结束前的计划值为13200。每周结束前记录和计算每个工作包的实际成本，然后计算本周实际成本的总值，然后计算本周结束前的实际成本（AC）。

     实际成本见表2（AC）计算如下：第一周结束前的实际成本为总值(0.51000）。第二周结束前的实际成本等于第一周结束前的实际成本和第二周的总成本。同样，第三周结束前的实际成本是第二周结束前的实际成本和第三周的总成本。类比之下，计算第八周结束前的实际成本11.5每周结束前，记录和计算每个工作包工作量的百分比，然后乘以相应工作包的预算（BAC）转化为货币价值。将这些货币价值加起来，直到本周末才能获得收益价值。见表34。绩效分析在工作实施前制定了成本基准计划（PV），记录和计算实际成本（AC）和挣值（EV）。绩效分析可以在每个绩效报告期到达时进行。在这种情况下，我们将在第8周末进行绩效分析。公式：成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）；进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV）第八周末计算的成本和进度偏差为：CV=10.5-11.5=-1(CV 0,成本绩效差)SV=10.5-11=-0.5(SV 0,进度绩效差)转换为成本、进度绩效指数为：CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913SPI=EV/PV=10.5/11=0.955根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23(万元)，orEAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(万元)挣值的概念挣值实际上可以理解为产出，成本偏差是计算挣值和实际成本之间的偏差，也就是计算产出和投入之间的偏差。认识了挣值是产出的意思，理解挣值分析原理就不困难了，请大家再回过头去研究一下前面介绍的挣值分析原理及案例。成本基准计划、实际成本和挣值一般以曲线表示。

　　图形化的信息可以让你很直观地看到成本、进度绩效的好坏。需要注意的是，成本绩效的好坏跟成本是否超支是两回事。前者是产出和投入之间的比较，后者是实际成本和计划值之间的比较。相对于计划值来说，如果实际成本高了，那么就表明成本已经超支，这点是不难理解的。通常情况下经理很关注成本绩效的好坏，而财务主管更关注成本是否超支。挣值分析应用在一些企业中常有这样的现象，就是某年度的总产值与上一年度相比有大幅度增加，但经营状况却是亏本的。这是一种什么情况呢？这是成本绩效差的情况，是挣值小于实际发生的成本的情况。挣值分析的基础是建立成本基准计划（即确定计划值）。假定这些企业已建立了一个按月分段的成本基准计划，然后在每个季度做挣值分析。一旦发现成本偏差为负值时，就及时采取纠正措施。那么，就可能避免在年终决算时才发现亏本的情况出现。对于政府投资项目，经济学界经常呼吁：不应一味地追求规模，应提高成本使用效益。

     对政府投资项目的监管部门来说，挣值分析无疑是一个监控成本、进度绩效的有效技术方法。挣值分析的核心是要比较准确地估算出工作完成的百分比，这意味着要建立一个规范的挣值管理体系。1996年美国国防部建立了称作EVMS的“挣值管理系统”。1998年美国国防部和国家标准学会将“挣值管理系统”颁布为标准，航空航天局（NASA）、国税局（IRS）、联邦调查局（FBI）等机构实施了这套系统。随后，澳大利亚、加拿大、英国、瑞典等国也相继把EVMS订入政府和工业界的标准。日本则规定公共工程将于2004年以前全面采用这套管理方法。那么，什么是挣值管理体系呢？把工作分解成小的和容易管理的单元，然后落实执行单位和各层次监管单位的职责，是挣值管理系统建设的中心内容。然而，建设一个实际的挣值管理系统并不是像所说的那么简单。因为这不仅仅是一个方法论问题，要涉及到管理体制的方方面面。美国国防部和国家标准学会将“挣值管理系统”颁布为标准之前，经过了30多年上千个项目的验证。引进和借鉴国外的经验，结合我国国情，建立我们自己的挣值管理体系，是本文最后要给出的建议。